Face à la complexité de certains projets à réaliser, la multiplicité des acteurs concernés et la transformation digitale en cours, certaines méthodes de gestion de projets comme l’Agile et le Lean Management ont fait leurs preuves pour améliorer l’efficacité opérationnelle et augmenter la satisfaction du client final.
Des différences notables existent cependant entre ces méthodes collaboratives pour l’ingénieur, liées aussi bien à leur état d’esprit d’origine qu’à leur mise en œuvre. Explications.
Le Lean management pour optimiser les ressources et viser le « zéro défaut » par l’amélioration continue
Lean signifie maigre, frugal. Travailler selon une méthode lean, c’est faire plus avec moins. Moins de capitaux, moins de temps, moins de ressources, moins de personnes… et plus de polyvalence. Le Lean management correspond à un système d’organisation du travail et de management qui vise à améliorer la qualité et à rentabiliser la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses ressources. Née au Japon après la Seconde Guerre mondiale chez Toyota, cette technique de gestion s’applique aussi bien aux moyens de production qu’au capital humain d’une société. Le succès de Toyota a poussé de nombreuses industries à s’y intéresser, en particulier l’industrie automobile mais également les banques, les assurances, etc. Aujourd’hui cette méthode est plébiscitée dans tous les secteurs mais également dans toutes les tailles d’entreprises.
Les missions de Lean Management incluent deux principales dimensions : l’organisation des tâches (les processus) mais également celle des hommes. Ce type de missions sollicite donc à la fois des compétences techniques et humaines. Concrètement, un ingénieur appliquant cette méthode va être amené à utiliser plusieurs outils statistiques (échantillonnage, régressions…) pour comprendre les processus existants, analyser et résoudre les problèmes grâce à des interactions dynamique entre les différents services. Il devra également être à l’aise avec le développement de modèles de données pour tester et définir les nouveaux processus.
Une mission de lean ne résume pas à des chiffres. La capacité d’écoute et l’empathie vont être essentielles pour recueillir des données sur l’organisation, les compétences de chacun et beaucoup d’informations plus informelles, capitales pour identifier les améliorations possibles. Lors de la mise en place d’une nouvelle solution, il va développer sa capacité à gérer des projets complexes et devoir faire appel à son sens de l’organisation. Son habileté à communiquer de manière claire sera également être clé pour faire adhérer les équipes du client au projet.
C’est l’un des grands principes du Lean Management, le consensus. Les améliorations ne doivent pas être une décision du management à appliquer mais bien un projet dans lequel toutes les parties prenantes sont acteurs de la transformation, et l’ingénieur sera le facilitateur. Les missions sont généralement longues notamment lors de la phase d’implémentation et comportent souvent de nombreux déplacements afin de recueillir les informations directement sur le terrain mais également plus tard de faciliter les changements en étant aux côtés des équipes.
L’Agile pour agir rapidement, s’adapter aux changements et innover
Les méthodes agiles, créées au départ pour développer la productivité du secteur informatique dans les années 90, se sont répandues à tout type de projets digitaux puis généralisés à tous les projets. Elles correspondent davantage à un courant de pensées ou à un état d’esprit qu’à une simple méthode “rationnelle”. En 2001, un manifeste pour l’agilité est publié en 12 points. Les trois premiers points permettent d’en comprendre l’esprit : satisfaire le client en priorité, accueillir favorablement les demandes de changement, livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de l’application. En résumé : l’utilisateur est au centre, les changements quotidiens, ainsi que les livraisons de maquettes.
Les différentes méthodes Agiles existantes (Scrum, Kanban, XP, TPS, etc.) ont toutes pour base la volonté d’assouplir la gestion de projet afin d’en optimiser les avancées durant toute la vie de celui-ci. De ce fait, l’état d’esprit Agile lutte contre la planification rigide et l’enfermement contractuel dont sont victimes de nombreux projets, afin de laisser place à la créativité et à l’adaptation des équipes et du client à l’avancement du projet. Les objectifs sont plus nombreux, et permettent de valider chaque étape avant de fixer de nouveaux objectifs basés sur les constatations et les observations du déroulement du projet. Ceci permet d’ajouter des modifications, de supprimer des fonctionnalités inutiles, ou encore de changer certaines orientations stratégiques en cours de réalisation.
L’approche Agile se veut ainsi être au plus proche de la réalité opérationnelle du projet pour répondre au mieux aux aléas quotidiens. Ainsi, en construisant une relation de confiance avec le client, basée sur des échanges permanents, l’entreprise peut offrir une valeur ajoutée supérieure à ce qu’elle aurait pu faire dans une approche plus “traditionnelle”, en cycle en « V » par laquelle les ingénieurs conceptualisent à partir d’un cahier des charges avant de réaliser des tests.
En approche agile, un premier cap à atteindre va être fixé. Une fois atteint, les ingénieurs doivent réajuster la route en fonction des besoins du moment. Les développements sont donc organisés selon des cycles courts, lors de « sprints » de 15 jours ou d’un mois au lieu d’un ou deux ans dans les projets classiques. La méthode est aussi incrémentale, parce que les nouveaux développements s’ajoutent aux précédents par strates successives. En clair, la méthode agile est créative, empirique et en constante adaptation.
Si l’Agile et le Lean management sont très différents, les deux approches peuvent être complémentaires. Il est tout à fait possible de mettre en œuvre le Lean management dans une organisation Agile ou de rendre plus agile une organisation Lean. Les ingénieurs formés à ces méthodes collaboratives sauront les utiliser, voire les combiner pour optimiser la performance des organisations et favoriser la réussite de projets de plus en plus complexes à réaliser dans des environnements changeants.